Full Nếu Tôi Biết Được Khi Còn 20 (2 Viewers)

[Viet Writer]

Sau đó, với cảm hứng từ các thiết kế mang tính “mã nguồn mở” của những công ty như Mozilla, nơi người dùng được trao quyền và được khuyến khích cải thiện sản phẩm, Perry đã giới thiệu quy trình thiết kế Timbuk2 tới một cộng đồng trực tiếp, mời khách hàng đến thử nghiệm các tính năng cho dòng sản phẩm tiếp theo. Lần đầu tiên hàng trăm khách hàng đã được tham gia trong tiến hình, xem xét các bản vẽ và cung cấp những ý tưởng xuất sắc, giúp mở rộng ranh giới các sản phẩm của Timbuk2. Nó đã mang đến kết quả là một tập hợp những hiểu biết và ý tưởng liên tục được làm mới.


Ngay cả khi nhóm của Perry chỉ tiến hành các bước sửa chữa cơ sở vật chất bị hư hỏng, Timbuk2 vẫn có khả năng sẽ trở thành một công ty thành công. Nhưng ông đã làm được hơn thế nữa bằng việc đẩy xa thêm các giới hạn trong việc tìm kiếm những gì làm cho công ty trở nên xuất sắc.


Những người thực hiện những kỳ công xuất sắc, chẳng hạn như Chong-Moon Lee và Perry


Klebahn, thường được cho là rất cạnh tranh. Nhiều người nghĩ rằng để họ hoàn thành được


mục tiêu của mình thì những người khác phải thua cuộc. Tuy nhiên, điều này chắc chắn không đúng. Có một sự khác biệt đáng kể giữa tính cạnh tranh và ý chí hướng về một mục tiêu. Cạnh tranh ngụ ý một trò chơi “được ăn cả ngã về không” mà trong đó bạn thành công khi người khác thất bại. Còn ý chí liên quan đến việc khai thác niềm đam mê của riêng bạn để khiến cho mọi thứ xảy ra. Rất nhiều nhà lãnh đạo được truyền cảm hứng và thúc đẩy bởi những thành công của những người xung quanh.


Tôi muốn nhấn mạnh rằng để thành công trong một môi trường kinh doanh, ý chí tập trung vào mục tiêu sẽ tạo ra năng suất cao hơn là cạnh tranh, và tôi đã thiết kế một bài tập mô phỏng để làm nổi bật điểm này. Trong bài tập tôi chia một nhóm thành sáu đội nhỏ, sau đó cho mọi


[40]


người xem năm bộ trò chơi ghép hình hoàn thành, mỗi bộ cso một trăm mảnh ghép.





Những


người tham gia được phép xem các bộ ghép hình trong khoảng một phút, và sau đó tất cả các mảnh từ năm bộ ghép hình đó được bỏ vào một chiếc áo gối và xáo trộn. Tôi chỉ giữ lại một vài mảnh và sau đó phân phối ngẫu nhiên đến sáu đội. Mỗi đội cũng được trao cho 20 đồng tiền poker để sử dụng làm tiền tệ. Các đội phải hoàn thành một bộ ghép hình trong vòng một giờ. Khi thời gian hết sẽ là lúc tính điểm. Mỗi đội đếm số mảnh ghép của chi tiết lớn nhất được hoàn thành của bộ ghép hình và nhận được một điểm cho mỗi mảnh. Sau đó họ đếm số mảnh tại những khu vực nhỏ làm nền cho các mảnh ghép được kết nối và nhận được nửa điểm cho từng nhóm. Nhóm nào hoàn thành toàn bộ một bức tranh ghép hình trong một giờ thì được hai mươi lăm điểm thưởng.


Vì số lượng bộ ghép hình ít hơn các đội, nên những người tham gia phải quyết định xem họ sẽ cạnh tranh, hay hợp tác, hoặc cả hai để thu thập được các mảnh ghép cần thiết. Tôi xây dựng tình huống này để mô phỏng thế giới thực: người tham gia biết rằng tất cả các mảnh ghép đều tồn tại để họ hoàn thành nhiệm vụ, nhưng không có một đội nào kiểm soát được tất cả. Các đội phải tìm cách có được những nguồn lực mà họ cần để thành công. Ngoài ra, vì những mảnh ghép không đủ cho mỗi đội, nên một số đội phải tìm một cách khác để tạo ra giá trị. Cũng như trong thế giới thực, có nhiều vai trò khác nhau cần được thể hiện trong một hệ sinh thái. Và thế giới luôn thay đổi chứ không đứng yên. Sau khi trò chơi bắt đầu, cứ khoảng mỗi mười phút thì một chuyện gì đó sẽ xảy ra. Tôi có thể bán đấu giá các mảnh ghép mà tôi giữ lại, hoặc bán hình ảnh của các bộ ghép hình hoàn thành, hoặc yêu cầu một người từ đội này chuyển sang đội khác và mang theo một vài mảnh ghép. Môi trường thay đổi yêu cầu cả sự sáng tạo và linh hoạt.


Để được thành công, các đội phải làm việc cùng nhau. Họ bắt đầu trò chơi bằng cách kinh doanh và trao đổi hàng, cố gắng tìm ra cách để tối đa hóa lợi ích riêng của họ mà không phải cho đi quá nhiều. Điều này đòi hỏi phải cân bằng chiến lược với hành động, tìm ra cách phân chia lao động giữa cá thành viên trong nhóm, và làm thế nào để đi trên con đường giữa cạnh tranh và hợp tác, tất cả trong một môi trường luôn luôn thay đổi. Vì họ biết là có ít bộ ghép hình hơn số lượng các đội, nên ít nhất một đội phải quyết định không xây dựng bộ ghép hình và thay vào đó làm một vai trò khác. Đôi khi một đội chọn cách tách ra và tham gia vào các đội khác. Đôi khi hai hoặc ba đội hợp lại. Tại thời điểm khác một đội có thể đảm nhận vai trò của nhà môi giới và mua bán mảnh ghép với các đội khác. Và đôi khi tất cả các đội hợp nhất lại thành một đội lớn và làm việc với tất cả các bộ ghép hình cùng với nhau. Tôi thích làm bài tập này với các nhóm lớn hơn mà tôi có thể chia thành hai hoặc nhiều hệ sinh thái, mỗi nhóm đều có sáu đội và năm bộ ghép hình. Làm như vậy sẽ cho phép các chiến lược khác nhau phát triển song song, và sẽ tạo ra sự so sánh thú vị đó.


Các kết quả tồi tệ nhất xảy ra khi tất cả các đội quyết định cạnh tranh với nhau. Họ giữ lại


những miếng ghép và từ chối trao đổi những miếng mà các đội khác cần. Những nhóm này trở


nên quá tập trung vào chiến thắng đến mức họ đánh mất tất cả. Đôi khi các đội thực sự thừa nhận rằng họ sẽ làm tốt hơn nếu họ hợp tác, nhưng cuối cùng họ vẫn quyết định cạnh tranh. Cạnh tranh đã quá gắn chặt vào văn hóa của chúng ta đến nỗi nó trở thành phản ứng tự nhiên. Thật ra, những đội cố gắng làm cho các đội khác thua cuộc thì cuối cùng cũng thất bại. Ví dụ, trong lần đầu tiên tôi cho thực hiện bài tập mô phỏng này, một trong các đội đã quyết định giữ lại rất nhiều mảnh ghép mà các đội khác cần. Cho đến cuối giờ họ có kế hoạch bán cho các đội khác. Nhưng điều này lại phản tác dụng. Khi thời gian hết, các đội đã dành quá nhiều thời gian để cạnh tranh với nhau đến mức họ thậm chí không thể hoàn tất dù chỉ một bộ ghép hình. Điều


[41]


này có nghĩa là những miếng cuối cùng sẽ chẳng thể cung cấp bất kỳ giá trị bổ sung nào.


Bài tập này chuyển tải một lời nhắc nhở mạnh mẽ rằng trong các môi trường có những nguofon lực hạn chế, việc định hướng để làm cho bản thân và những người khác thành công thường là một chiến lược hiệu quả hơn nhiều so với việc chỉ đơn thuần cạnh tranh. Những người làm điều này thường có thể tận dụng tốt hơn các kỹ năng và công cụ mà người khác mang đến cho công việc chung, và chào mừng thành công của người khác cùng với thành công của riêng mình. Điều này xảy ra trong thể thao cũng như trong các môi trường kinh doanh, mà cả hai thường được cho là những môi trường hoàn toàn cạnh tranh. Ví dụ, trong cuốn It’s Not about the Bike, Lance Armstrong đã cung cấp các chi tiết về cách những đối thủ cạnh tranh tại Tour de France làm việc cùng nhau trong suốt cuộc đua để làm cho tất cả mọi người thành công. Và nhiều công ty cạnh tranh với nhau, bao gồm cả Yahoo và Google!, đều áp dụng “cạnh ranh” bằng cách tìm ra những phương pháp sáng tạo để làm việc cùng nhau, tận dụng thế mạnh của mỗi doanh nghiệp.


Khi nói đến việc trở nên xuất sắc, nhiều doanh nghiệp lựa chọn một lĩnh vực mà họ thực sự tỏa sáng. B MW tập trung vào kỹ thuật xuất sắc nhất; Walmart hứa hẹn giá thấp nhất; Disneyland phấn đấu là nơi hạnh phúc nhất trên trái đất; và Nordstrom làm việc cần cù để cung cấp dịch vụ khách hàng tầm cỡ thế giới. Nếu bạn hỏi những người quen thuộc với Nordstrom rằng họ nghĩ gì về nó, hầu hết mọi người sẽ kể cho bạn nghe ít nhất là một câu chuyện về việc họ đã nhận được dịch vụ tuyệt vời đến mức không thể tin được.


Tôi đã có cơ hội gặp gỡ hai trong số ba anh em nhà Nordstrom, Erik và Blake, những người đang điều hành công ty, và đã học được cách họ khiến cho nhân viên thấm nhuần các giá trị xem khách hàng là trung tâm. Thật đáng ngạc nhiên là chẳng có quy định cụ thể hoặc công thức bí mật nào cho việc cung cấp một dịch vụ khách hàng nổi trội ở Nordstrom. Về cơ bản, chỉ sau một quá trình hướng dẫn ngắn, nhân viên bán hàng được giao nhiệm vụ sử dụng óc suy xét tốt nhất của mình trong việc giải quyết những vấn đề họ gặp phải, và có quyền hành động vì lợi ích của khách hàng. Chính vì các nhân viên bán hàng mỗi người một vẻ, nên họ giải quyết vấn đề với khách hàng theo những cách độc đáo của riêng mình, từ đó dẫn đến vô số các phương pháp tiếp cận cho những vấn đề tương tự nhau. Tại Nordstrom cũng hình thành văn hóa kể chuyện, và những câu chuyện xuất sắc về dịch vụ khách hàng được xem là những bài học và nguồn cảm hứng. Bằng cách cho nhân viên được phép sáng tạo trong việc giải quyết các vấn đề, anh em nhà Nordstroms cũng trao cho họ quyền được mắc sai lầm. Cả Blake và Erik đều khẳng định rằng nếu lỗi lầm xảy ra trong một nỗ lực phục vụ khách hàng thì nó sẽ nhanh chóng được tha thứ - và một lỗi lầm tương tự hiếm khi xảy ra lần nữa.


Tại Nordstrom, tất cả những sự động viên đều hướng vào việc tạo ra một dịch vụ khách hàng tuyệt hảo. Mỗi người quản lý đều cố gắng làm cho đội của mình thành công, và tất cả các


nhân viên của họ xem khách hàng là “người sếp cuối cùng.” Những người quản lý cấp cao của


công ty, bao gồm Blake, Erik, và anh cả Pete, đều dành phân nửa thời gian của họ đề ghé thăm các cửa hàng. Họ đi bộ qua các tầng, tương tác với khách hàng, và nói chuyện với các nhân viên bán hàng. Họ rất quen thuộc với môi trường này vì mỗi người đều bắt đầu sự nghiệp của mình bằng công việc trong các nhà kho, bán giày, quản lý các cửa hàng giày, đóng vai người mua hàng, quản lý các cửa hàng cá nhân, vì sau đó là quản lý khu vực. Bây giờ, với vai trò là những nhà lãnh đạo của doanh nghiệp nhiều tỉ đôla này, họ vẫn không ngừng tìm kiếm phương cách để trở nên tốt hơn nữa. Họ cẩn thận xem xét và khiêm nhường lắng nghe, để rồi sau đó hành động một cách tự tin và chắc chắn dựa trên các thông tin mà họ đã tập hợp được. Họ rất để tâm việc liên tục tăng cường sự hài lòng của khách hàng đến mức bất kỳ khách hàng nào muốn tiếp cận được từng người trong số họ cũng thấy rằng việc này khá dễ dàng. Cả ba anh em đều trả lời điện thoại riêng, đọc e-mail riêng, và tự mình trả lời các tin nhắn.


Ý tưởng rằng khách hàng là ưu tiên số một thực sự quá gắn liền với văn hóa của Nordstrom đến mức ba anh em này mô tả tổ chức như một kim tự tháp ngược, trong đó các khách hàng ở trên cùng và những quản lý cấp cao ở dưới cùng. Khi bạn thăng tiến trong công ty này, theo nghĩa đen là bạn di chuyển xuống các nấc thang của công ty. Cũng không có C E O nào ở phía dưới cùng. Blake là chủ tịch, Erik là chủ tịch phụ trách các cửa hàng, và Pete là chủ tịch phụ trách bán hàng. Họ làm việc thành một nhóm rất chặt chẽ, mỗi người đóng những vai trò phù hợp với thế mạnh riêng của mình. Họ chia sẻ cùng một tầm nhìn đối với doanh nghiệp và làm việc theo tinh thần đồng bộ và hợp tác.


Một câu chuyện về dịch vụ khách hàng ở Nordstrom mà tôi yêu thích là về một khách hàng hỏi mua hai chiếc áo sơ mi màu xanh cổ trắng ở cửa hàng dành cho nam giới. Cô nhân viên bán hàng không thể tìm thấy những chiếc áo này trong kho hoặc tại bất kỳ cửa hàng nào khác của Nordstrom. Nhưng thay vì nói với khách rằng cửa hàng không thể đáp ứng yêu cầu của anh, cô nhân viên mang hai chiếc áo sơ mi trắng và hai chiếc áo sơ mi xanh đến nhờ thợ may của cửa hàng đổi các cổ áo với nhau. Nhờ thế, cô có hai áo sơ mi màu xanh cổ trắng và hai áo sơ mi màu trắng cổ xanh. Cô đưa áo sơ mi màu xanh cổ trắng cho khách hàng và nói rằng nếu anh muốn ngược lại (áo trắng cổ xanh) thì họ cũng có sẵn đó luôn!


Cả Blake và Erik đều chỉ ra rằng mọi trải nghiệm với mỗi khách hàng đều giống như một cơ hội mới, có vai trò rất quan trọng. Mỗi tương tác là một cơ hội khác để mang đến một trải nghiệm dễ chịu cho khách hàng và để nâng cao danh tiếng của các nhân viên bán hàng. Ngay cả khi các hành động của họ không dẫn đến việc bán được một mặt hàng cụ thể nào, việc đầu tư này cuối cùng đã mang lại thành công.


Như bạn thấy, trở nên xuất sắc có thể đến theo nhiều cách khác nhau, nhưng tất cả đều bắt đầu bằng việc cởi bỏ chiếc mũ đang giới hạn bạn và quyết tâm tiếp cận với tiềm năng thực sự của bản thân. Điều này có nghĩa là hãy vượt xa khỏi những mức kỳ vọng tối thiểu, và hiểu rằng bạn là người cuối cùng chịu trách nhiệm về hành động của mình cùng những kết quả chúng mang đến. Cuộc sống không phải là một cuộc diễn tập, và bạn sẽ không có được một cơ hội thứ hai để cố gắng hết sức đâu nhé.

 

Advertisement