Viet Writer
Và Mai Có Nắng
-
Nếu Tôi Biết Được Khi Còn 20 - Chương 08-02
Hãy lấy ví dụ về kinh nghiệm gần đây của tôi với việc mua một chiếc xe hơi. Tôi cho rằng các nhân viên bán hàng muốn tôi chi tiền càng nhiều càng tốt, còn tôi lại muốn chi tiêu ít nhất có thể. Nhưng tôi quyết định kiểm tra giả định này xem sao... Thế là trong khi thử chiếc xe, tôi hỏi rất nhiều về ngành công nghiệp ô tô, bao gồm cả cách nhân viên bán hàng được thưởng công như thế nào. Và tôi được biết rằng mức hoa hồng của nhân viên bán hàng chẳng có gì liên quan tới giá bán. Tiền thưởng của anh ta dựa trên việc nhận được những đánh giá tốt từ phía mỗi khách hàng bất kể giá cả của chiếc xe. Tôi nói với anh chuyện đó không thành vấn đề đối với tôi, và rằng tôi sẽ bằng lòng cho anh ta một lời nhận xét tuyệt vời nếu mua được xe với giá tốt. Vậy là chúng tôi tìm thấy một tình huống cả hai cùng thắng. Tôi sẽ chẳng bao giờ biết được hoặc tưởng tượng ra rằng lợi ích của chúng tôi lại phù hợp với nhau nếu tôi không dành thời gian để khám phá chúng.
Tin tốt lành ở đây là bạn có cơ hội để thương lượng mỗi ngày, vì vậy bạn rất dễ thực hành kỹ năng đàm phán. Sau đây là một câu chuyện minh họa rằng các cuộc đàm phán có thể xảy ra bất cứ nơi đâu. Vài năm trước tôi đến Bắc Kinh để tham dự một cuộc hội thảo. Đồng nghiệp của tôi, Ed Rubesch, đã gặp gỡ một số sinh viên trường Đại học Thammasat ở Thái Lan, những người đã lập kế hoạch cho một chuyến đi đến Vạn Lý Trường Thành lúc bình minh. Ý tưởng có vẻ tuyệt vời, và tôi cũng bắt đầu chú ý tìm cách nào đó để đi xem Vạn Lý Trường Thành lúc mặt trời mọc. Tôi từng nghĩ một chuyến đi như thế rất dễ dàng sắp xếp, nhưng không may vì một số lý do nó trở nên gần như bất khả thi. Tôi bắt đầu hỏi người trực khách sạn, sau đó tôi hỏi một giáo sư địa phương, và sau đó là những tài xế taxi gần khách sạn tôi ở. Không ai có thể giúp tôi. Vấn đề là tôi đã nêu ý tưởng này ra với các đồng nghiệp khác, và có nhiều người cũng muốn tham gia chuyến đi. Chúng tôi đã nhất trí hẹn gặp ở hành lang của khách sạn lúc 3 giờ sáng để chuẩn bị, và chuyến đi có thực hiện được hay không là tùy ở tôi. Tôi không muốn làm cho họ thất vọng, nhưng tôi chẳng biết phải làm thế nào vì tôi đã sử dụng tất cả các giải pháp rõ ràng nhất.
Bên kia đường, đối diện với khách sạn của tôi là một trường dạy tiếng Anh, và tôi nghĩ rằng ít nhất mình sẽ tìm được một ai đó có thể nói chuyện. Nhân viên tiếp tân gợi ý tôi nói chuyện với một học sinh mười bảy tuổi ở hành lang. Tôi giới thiệu bản thân và ngồi xuống nói chuyện với cậu ta. Mục tiêu của tôi là thương lượng với cậu để cậu giúp tôi đạt được dự định của mình. Sau một lúc, tôi biết được rằng cậu là một học sinh có thành tích xuất sắc, một nhạc sĩ, một vận động viên, và đang trong thời gian nộp đơn vào học đại học. Eureka! Tôi đã tìm ra cách để giúp cậu ta. Tôi bảo cậu rằng nếu cậu giúp tôi đến được Vạn Lý Trường Thành lúc bình minh thì sau đó tôi sẽ viết một lá thư giới thiệu cậu vào trường đại học. Xem ra đề nghị đó thật sự tốt đối với anh bạn này. Sau một vài giờ cậu ta đã giải quyết được vấn đề của tôi, và tôi thật sự rất hài lòng khi viết một lá thư tiến cử mô tả những sáng kiến, óc sáng tạo và sự hào phóng của cậu. Chúng tôi đã cùng nhau tạo ra một tình huống cả hai cùng thắng.
Stan Christensen, giảng viên để đàm phán tại Stanford, đã xây dựng được sự nghiệp của
[35]
mình xung quanh việc chắt lọc những điều có giá trị nhất từ đàm phán.
Ông thấy rằng hầu hết
mọi người đã bỏ sót lại nhiều giá trị trên bàn đàm phán, vì họ đã đưa ra các giả định không chính xác. Stan đề nghị hãy tìm kiếm những điều gây ngạc nhiên khi bạn đàm phán, bởi vì những điều này cho thấy bạn đang có những giả định sai. Ông cũng khuyên nên chọn cách tiếp cận khi đàm phán dựa trên những mối quan tâm và phong cách của người mà bạn đang đàm
phán, chứ không phải dựa trên lợi ích của riêng bạn. Đừng bước vào một cuộc đàm phán với
một kế hoạch cố định, thay vào đó hãy lắng nghe những gì bên kia nói và tìm ra động cơ của họ. Làm như vậy sẽ giúp bạn tạo ra một kết quả tích cực cho cả hai bên.
Làm cha mẹ là một vai trò trao cho chúng ta vô vàn những cơ hội để trau dồi kỹ năng thương lượng. Ví dụ, cách đây vài năm Josh muốn mua một chiếc xe đạp mới. Nó thích đua đường trường và “cần” một chiếc xe đạp phù hợp. Nó đến gặp Mike và tôi rồi nói: “Con đã nghiên cứu rất nhiều và tìm thấy chiếc xe đạp hoàn hảo cho mình. Nó thực sự quan trọng với con.” Chúng tôi đáp: “Tốt thôi... Nhưng ba mẹ không thể nào chi tiêu nhiều tiền như vậy cho một chiếc xe đạp. Ba mẹ chỉ sẵn sàng chi một nửa số tiền đó thôi. Tuy nhiên con có thể tìm thấy một cách nào đó làm cho việc mua chiếc xe hấp dẫn hơn với ba mẹ không?” Tôi thúc giục Josh nghĩ về những điều nó có thể làm cho vợ chồng tôi, những điều đáng giá bằng chiếc xe đạp. Josh có thể làm gì để khiến cho cuộc sống của chúng tôi dễ chịu hơn nhỉ?
Nó suy nghĩ trong một vài ngày và đã trở lại với một kế hoạch. Nó đề nghị tự giặt giũ hoàn toàn, đi chợ mua thực phẩm và nấu bữa tối cho gia đình ba đêm một tuần. Mike và tôi đã suy nghĩ về điều này và quyết định đó là một thỏa thuận hay. Bằng việc tự giặt đồ cho mình và làm bữa ăn tối, Josh đã tiết kiệm rất nhiều thời gian cho chúng tôi, và nó sẽ học được một số kỹ năng quan trọng. Chúng tôi đồng ý với thỏa thuạn. Josh có được chiếc xe và nhận những trách nhiệm mới của mình một cách nghiêm túc. Giống như tất cả các phụ huynh, chúng tôi đã có nhiều cơ hội khác để đàm phán về những “thỏa thuận” trong tương lai, và chúng đã cho thấy rằng kết quả quan trọng nhất của bất kỳ cuộc đàm phán nào cũng đều nhằm đi đến được những thương lượng tiếp theo. Thỏa thuận đầu tiên chỉ là khởi đầu. Nếu thỏa thuận đầu tiên là công bằng và cân xứng, cả hai bên đều thực hiện đúng cam kết của mình, thì sau đó rất có thể việc đàm phán tiếp theo sẽ diễn ra trôi chảy hơn. Như tôi đã đề cập rất nhiều lần, chúng ta vẫn đang sống trong một thế giới rất nhỏ, nơi những sự việc xảy ra lặp lại là chuyện thường tình.
Trong một số trường hợp không thể có giải pháp cả hai cùng thắng, và nếu thế thì tốt hơn hết là nên từ bỏ. Stan đưa ra cho sinh viên một tình huống liên quan đến một hợp đồng bất động sản nhằm chứng minh điểm này. Khi bạn phát hiện ra lợi ích của các bên và thấy khá rõ rằng chẳng có sự giao nhau giữa các mục tiêu của họ, thì từ bỏ là sự lựa chọn tốt nhất. Mặc dù vậy, hầu hết sinh viên đều cố gắng có được một thỏa thận ngay cả khi nó bất tối ưu cho cả hai bên. Nhiều người trong chúng ta vẫn giữ giả định sai lầm rằng bất kỳ sự thỏa thuận nào cũng đều tốt hơn so với việc từ bỏ. Điều này chắc chắn không phải luôn luôn đúng, và từ bỏ một thỏa thuận phải luôn luôn được xem là một lựa chọn khả thi.
Cách tốt nhất để biết liệu bạn có nên từ bỏ một thỏa thuận hay không là hiểu các lựa chọn khác của bạn, để bạn có thể so sánh chính xác với trường hợp hiện tại. Trong biệt ngữ đàm phán nó được gọi là một B ATNA (Giải pháp thay thế tốt nhất cho một vấn đề cần thương lượng.)
Bạn luôn phải biết BATNA của mình khi bắt đầu đàm phán. Stan sử dụng một
trường hợp nghiên cứu liên quan đến Disney và một nhóm các nhà môi trường để minh họa điểm này. Disney muốn xây dựng một công viên mới và các nhà môi trường thì phản đối. Họ thảo luận xung quanh vấn đề Disney có thể làm những gì để bảo vệ môi trường trong khi vẫn có thể xây công viên. Hai bên không thể đạt được thỏa thuận, và đàm phán thất bại. Kết quả là gì? Công viên mới không được xây. Tuy nhiên, ngay sau đó, đất được bán cho một nhà quy hoạch để xây nhà ở, và tác hại của khu nhà này còn tồi tệ hơn nhiều so với công viên của Disney nếu nó được cất lên. Giá mà các nhà môi trường xem xét đến B ATNA thì họ sẽ nhận ra rằng việc có được một thỏa thuận với Disney mới là kết quả tốt hơn cho họ.
Nói chung, để thương lượng một cách hiệu quả, bạn cần hiểu được mục tiêu của riêng bạn cũng như các mục tiêu của bên kia, cố gắng đến với một kết quả hai bên cùng thắng, và biết khi nào nên từ bỏ. Chúng nghe có vẻ đơn giản, nhưng phải mất rất nhiều nỗ lực để hoàn thiện những kỹ năng này và để đảm bảo rằng cả hai bên đều hài lòng.
Một kỹ năng cũng rất có giá trị là nghệ thuật giúp đỡ người khác. Khi còn học ở trường đại học tôi thường nói chuyện với cha mẹ tôi một tuần một lần. Vào cuối mỗi cuộc gọi mẹ tôi thường hỏi: “Mẹ có thể giúp gì cho con không?” Sự hào phóng này đã gây ấn tượng lớn với tôi. Trong hầu hết các trường hợp thì mẹ không cần phải làm gì để giúp tôi, nhưng tôi thấy vui khi biết rằng mẹ luôn sẵn sàng giúp đỡ nếu tôi cần. Khi lớn hơn, tôi đã nhận ra rằng tất cả chúng ta đều có thể làm điều này cho bạn bè, gia đình, và đồng nghiệp. Khi bạn hỏi những người khác rằng bạn có thể giúp đỡ họ được không, họ sẽ luôn vui với lời đề nghị của bạn. Chỉ một số ít trường hợp sẽ thực sự chấp nhận lời đề nghị của bạn, và những thứ họ yêu cầu thường khiêm tốn. Rất hiếm khi ai đó đáp lại bằng cách yêu cầu một điều mà bạn không thể hoặc không muốn làm. Ngay cả khi bạn không làm được, họ cũng rất biết ơn vì bạn đã đề nghị giúp đỡ và khéo léo chấp nhận thực tế là bạn không thể giúp được họ việc đó.
Tôi đề nghị đôi khi bạn nên thử cách này, nếu bạn đã không làm điều đó thường xuyên. Nhưng bạn phải chân thành sẵn sàng giúp đỡ nếu lời đề nghị của bạn được chấp nhận. Như Guy Kawasaki nói: “Bạn nên luôn luôn cố gắng là một ‘người tử tế’.” Một người tử tế giúp cả những người có thể không trả ơn họ. Tất nhiên, thật dễ dàng rộng lượng với một người nào đó mà bạn nghĩ rằng sẽ có thể giúp bạn trở lại; nhưng làm một người tử tế có nghĩa là phải giúp đỡ người khác ngay cả khi bạn khá chắc chắn họ không thể giúp bạn. Bạn có thể gọi nó là ‘nghiệp chướng’ cũng được, nhưng những người hào phóng và rộng lượng là những người mà người khác muốn giúp đỡ lại.”
Tôi còn nhớ rất rõ những lần tôi chẳng biết thực hiện điều này như thế nào. Khi tôi là sinh viên năm thứ nhất ở đại học, một bạn trong lớp tôi bị khuyết tật nên anh phải sử dụng nạng để đi. Một ngày nọ anh bị trượt trên một đoạn đường dốc đến lớp và ngã xuống đất. Khi anh đang cố gắng đứng dậy thì tôi không biết phải làm gì. Tôi cảm thấy không thoải mái nếu đi ngang qua mà không giúp đỡ, nhưng tôi sợ rằng nếu tôi đến giúp anh sẽ làm cho anh xấu hổ vì đã khiến cho mọi người chú ý đến khuyết tật của anh. Tôi cũng cảm thấy như vậy khi một bạn cùng lớp mất mẹ sau một căn bệnh kéo dài. Tôi không biết phải an ủi thế nào vì sợ mình sẽ nói ra điều gì đó sai, và cuối cùng chọn cách không nói gì cả. Nhiều năm sau, khi đang chạy trong khuôn viên trường Stanford, tôi bị ngã vào bùn vì cơn mưa ngày hôm trước. Tôi ngồi trên lề đường với những giọt nước mắt chảy dài trên mặt, bị thâm tím, bị đau, và dính đầy bùn. Có ít nhất một chục người đi ngang qua, và chẳng ai hỏi liệu tôi có cần bất cứ điều gì hay không. Tại thời điểm đó tôi mới biết chính xác những gì mình cần phải nói với người bạn bị ngã ngày trước và với người bạn cùng lớp đã bị mất mẹ. Tất cả những gì tôi cần là một ai đó hỏi: “Bạn có sao không? Có điều gì tôi giúp được cho bạn không?” Bây giờ dường như nó nghe rất đơn giản, nhưng vấn đề là tôi đã phải tốn nhiều năm mới nhận ra.
Bài học này hữu ích khi giao dịch với người lạ cũng như khi chúng ta làm việc trong nhóm. Thật không may, hầu hết chúng ta đều dành rất nhiều thời gian cho các tình huống mà chúng ta được khuyến khích dành chiến thắng khi người khác thua cuộc, nên thật khó để thực hành việc giúp đỡ người khác. Tôi còn nhớ tuần đầu tiên ở đại học, khi tôi nhờ một cô bạn trong ký túc xá giúp làm một bài tích phân, ngay lập tức cô ấy nói: “Nếu tôi giúp cậu thì cậu sẽ làm tốt hơn tôi, và cậu sẽ được nhận vào trường y còn tôi thì không.” Tôi không phóng đại chút nào. Cô ấy đã
không sẵn lòng giúp tôi bởi vì bốn năm nữa chúng tôi có thể sẽ cạnh tranh nhau. Nhiều năm sau,
tôi lại nghe con trai của tôi than thở rằng tất cả các lớp học của nó đều được đánh giá theo một đường cong với chóp nhọn. Điều này có nghĩa rằng ngoài việc tập trung nghiên cứu tài liệu cho một kỳ thi, nó và các bạn cùng lớp còn phải suy tính xem mình sẽ làm bài như thế nào để so kè với nhau. Đây là một điều khiến cho việc giúp đỡ lẫn nhau thật khó thực hiện.
Sau nhiều năm làm việc trong môi trường như vậy, tôi chẳng biết làm thế nào để trở thành một đồng đội tốt khi làm việc nhóm. Tôi phải mất một thời gian dài để nhận ra rằng tư duy cạnh tranh này, nơi bạn giành chiến thắng khi một người nào đó phải thua cuộc, là hoàn toàn phản tác dụng. Hầu như tất cả mọi thứ trong cuộc sống đều được thực hiện theo nhóm, và những người không biết làm thế nào để khiến cho những người khác thành công đều đang ở một thế rất bất lợi. Những đồng đội tốt nhất thường cố gắng hết mức để làm cho những người khác đạt kết quả cao. Trên thực tế, khi bạn đạt được vị trí càng cao trong một tổ chức thì đóng góp cá nhân của bạn càng trở nên ít quan trọng hơn. Thay vào đó, công việc của bạn trở thành lãnh đạo, tạo cảm hứng, và tạo động lực cho những người khác làm việc. Giờ đây hầu hết công việc của bạn được thực hiện bởi các đồng nghiệp có nhiệm vụ triển khai ý tưởng của bạn. Do đó nếu bạn không thể làm việc tốt với những người khác thì khả năng quản trị của bạn sẽ thui chột dần. Những người đồng đội thành công hiểu những gì thúc đẩy mỗi người trong nhóm làm việc và tìm cách để làm cho họ thành công. Ngoài ra, các nhà lãnh đạo vĩ đại sẽ tìm ra cách để tất cả mọi người được phát huy thế mạnh riêng của mình.
Tin tốt lành ở đây là bạn có cơ hội để thương lượng mỗi ngày, vì vậy bạn rất dễ thực hành kỹ năng đàm phán. Sau đây là một câu chuyện minh họa rằng các cuộc đàm phán có thể xảy ra bất cứ nơi đâu. Vài năm trước tôi đến Bắc Kinh để tham dự một cuộc hội thảo. Đồng nghiệp của tôi, Ed Rubesch, đã gặp gỡ một số sinh viên trường Đại học Thammasat ở Thái Lan, những người đã lập kế hoạch cho một chuyến đi đến Vạn Lý Trường Thành lúc bình minh. Ý tưởng có vẻ tuyệt vời, và tôi cũng bắt đầu chú ý tìm cách nào đó để đi xem Vạn Lý Trường Thành lúc mặt trời mọc. Tôi từng nghĩ một chuyến đi như thế rất dễ dàng sắp xếp, nhưng không may vì một số lý do nó trở nên gần như bất khả thi. Tôi bắt đầu hỏi người trực khách sạn, sau đó tôi hỏi một giáo sư địa phương, và sau đó là những tài xế taxi gần khách sạn tôi ở. Không ai có thể giúp tôi. Vấn đề là tôi đã nêu ý tưởng này ra với các đồng nghiệp khác, và có nhiều người cũng muốn tham gia chuyến đi. Chúng tôi đã nhất trí hẹn gặp ở hành lang của khách sạn lúc 3 giờ sáng để chuẩn bị, và chuyến đi có thực hiện được hay không là tùy ở tôi. Tôi không muốn làm cho họ thất vọng, nhưng tôi chẳng biết phải làm thế nào vì tôi đã sử dụng tất cả các giải pháp rõ ràng nhất.
Bên kia đường, đối diện với khách sạn của tôi là một trường dạy tiếng Anh, và tôi nghĩ rằng ít nhất mình sẽ tìm được một ai đó có thể nói chuyện. Nhân viên tiếp tân gợi ý tôi nói chuyện với một học sinh mười bảy tuổi ở hành lang. Tôi giới thiệu bản thân và ngồi xuống nói chuyện với cậu ta. Mục tiêu của tôi là thương lượng với cậu để cậu giúp tôi đạt được dự định của mình. Sau một lúc, tôi biết được rằng cậu là một học sinh có thành tích xuất sắc, một nhạc sĩ, một vận động viên, và đang trong thời gian nộp đơn vào học đại học. Eureka! Tôi đã tìm ra cách để giúp cậu ta. Tôi bảo cậu rằng nếu cậu giúp tôi đến được Vạn Lý Trường Thành lúc bình minh thì sau đó tôi sẽ viết một lá thư giới thiệu cậu vào trường đại học. Xem ra đề nghị đó thật sự tốt đối với anh bạn này. Sau một vài giờ cậu ta đã giải quyết được vấn đề của tôi, và tôi thật sự rất hài lòng khi viết một lá thư tiến cử mô tả những sáng kiến, óc sáng tạo và sự hào phóng của cậu. Chúng tôi đã cùng nhau tạo ra một tình huống cả hai cùng thắng.
Stan Christensen, giảng viên để đàm phán tại Stanford, đã xây dựng được sự nghiệp của
[35]
mình xung quanh việc chắt lọc những điều có giá trị nhất từ đàm phán.
Ông thấy rằng hầu hết
mọi người đã bỏ sót lại nhiều giá trị trên bàn đàm phán, vì họ đã đưa ra các giả định không chính xác. Stan đề nghị hãy tìm kiếm những điều gây ngạc nhiên khi bạn đàm phán, bởi vì những điều này cho thấy bạn đang có những giả định sai. Ông cũng khuyên nên chọn cách tiếp cận khi đàm phán dựa trên những mối quan tâm và phong cách của người mà bạn đang đàm
phán, chứ không phải dựa trên lợi ích của riêng bạn. Đừng bước vào một cuộc đàm phán với
một kế hoạch cố định, thay vào đó hãy lắng nghe những gì bên kia nói và tìm ra động cơ của họ. Làm như vậy sẽ giúp bạn tạo ra một kết quả tích cực cho cả hai bên.
Làm cha mẹ là một vai trò trao cho chúng ta vô vàn những cơ hội để trau dồi kỹ năng thương lượng. Ví dụ, cách đây vài năm Josh muốn mua một chiếc xe đạp mới. Nó thích đua đường trường và “cần” một chiếc xe đạp phù hợp. Nó đến gặp Mike và tôi rồi nói: “Con đã nghiên cứu rất nhiều và tìm thấy chiếc xe đạp hoàn hảo cho mình. Nó thực sự quan trọng với con.” Chúng tôi đáp: “Tốt thôi... Nhưng ba mẹ không thể nào chi tiêu nhiều tiền như vậy cho một chiếc xe đạp. Ba mẹ chỉ sẵn sàng chi một nửa số tiền đó thôi. Tuy nhiên con có thể tìm thấy một cách nào đó làm cho việc mua chiếc xe hấp dẫn hơn với ba mẹ không?” Tôi thúc giục Josh nghĩ về những điều nó có thể làm cho vợ chồng tôi, những điều đáng giá bằng chiếc xe đạp. Josh có thể làm gì để khiến cho cuộc sống của chúng tôi dễ chịu hơn nhỉ?
Nó suy nghĩ trong một vài ngày và đã trở lại với một kế hoạch. Nó đề nghị tự giặt giũ hoàn toàn, đi chợ mua thực phẩm và nấu bữa tối cho gia đình ba đêm một tuần. Mike và tôi đã suy nghĩ về điều này và quyết định đó là một thỏa thuận hay. Bằng việc tự giặt đồ cho mình và làm bữa ăn tối, Josh đã tiết kiệm rất nhiều thời gian cho chúng tôi, và nó sẽ học được một số kỹ năng quan trọng. Chúng tôi đồng ý với thỏa thuạn. Josh có được chiếc xe và nhận những trách nhiệm mới của mình một cách nghiêm túc. Giống như tất cả các phụ huynh, chúng tôi đã có nhiều cơ hội khác để đàm phán về những “thỏa thuận” trong tương lai, và chúng đã cho thấy rằng kết quả quan trọng nhất của bất kỳ cuộc đàm phán nào cũng đều nhằm đi đến được những thương lượng tiếp theo. Thỏa thuận đầu tiên chỉ là khởi đầu. Nếu thỏa thuận đầu tiên là công bằng và cân xứng, cả hai bên đều thực hiện đúng cam kết của mình, thì sau đó rất có thể việc đàm phán tiếp theo sẽ diễn ra trôi chảy hơn. Như tôi đã đề cập rất nhiều lần, chúng ta vẫn đang sống trong một thế giới rất nhỏ, nơi những sự việc xảy ra lặp lại là chuyện thường tình.
Trong một số trường hợp không thể có giải pháp cả hai cùng thắng, và nếu thế thì tốt hơn hết là nên từ bỏ. Stan đưa ra cho sinh viên một tình huống liên quan đến một hợp đồng bất động sản nhằm chứng minh điểm này. Khi bạn phát hiện ra lợi ích của các bên và thấy khá rõ rằng chẳng có sự giao nhau giữa các mục tiêu của họ, thì từ bỏ là sự lựa chọn tốt nhất. Mặc dù vậy, hầu hết sinh viên đều cố gắng có được một thỏa thận ngay cả khi nó bất tối ưu cho cả hai bên. Nhiều người trong chúng ta vẫn giữ giả định sai lầm rằng bất kỳ sự thỏa thuận nào cũng đều tốt hơn so với việc từ bỏ. Điều này chắc chắn không phải luôn luôn đúng, và từ bỏ một thỏa thuận phải luôn luôn được xem là một lựa chọn khả thi.
Cách tốt nhất để biết liệu bạn có nên từ bỏ một thỏa thuận hay không là hiểu các lựa chọn khác của bạn, để bạn có thể so sánh chính xác với trường hợp hiện tại. Trong biệt ngữ đàm phán nó được gọi là một B ATNA (Giải pháp thay thế tốt nhất cho một vấn đề cần thương lượng.)
Bạn luôn phải biết BATNA của mình khi bắt đầu đàm phán. Stan sử dụng một
trường hợp nghiên cứu liên quan đến Disney và một nhóm các nhà môi trường để minh họa điểm này. Disney muốn xây dựng một công viên mới và các nhà môi trường thì phản đối. Họ thảo luận xung quanh vấn đề Disney có thể làm những gì để bảo vệ môi trường trong khi vẫn có thể xây công viên. Hai bên không thể đạt được thỏa thuận, và đàm phán thất bại. Kết quả là gì? Công viên mới không được xây. Tuy nhiên, ngay sau đó, đất được bán cho một nhà quy hoạch để xây nhà ở, và tác hại của khu nhà này còn tồi tệ hơn nhiều so với công viên của Disney nếu nó được cất lên. Giá mà các nhà môi trường xem xét đến B ATNA thì họ sẽ nhận ra rằng việc có được một thỏa thuận với Disney mới là kết quả tốt hơn cho họ.
Nói chung, để thương lượng một cách hiệu quả, bạn cần hiểu được mục tiêu của riêng bạn cũng như các mục tiêu của bên kia, cố gắng đến với một kết quả hai bên cùng thắng, và biết khi nào nên từ bỏ. Chúng nghe có vẻ đơn giản, nhưng phải mất rất nhiều nỗ lực để hoàn thiện những kỹ năng này và để đảm bảo rằng cả hai bên đều hài lòng.
Một kỹ năng cũng rất có giá trị là nghệ thuật giúp đỡ người khác. Khi còn học ở trường đại học tôi thường nói chuyện với cha mẹ tôi một tuần một lần. Vào cuối mỗi cuộc gọi mẹ tôi thường hỏi: “Mẹ có thể giúp gì cho con không?” Sự hào phóng này đã gây ấn tượng lớn với tôi. Trong hầu hết các trường hợp thì mẹ không cần phải làm gì để giúp tôi, nhưng tôi thấy vui khi biết rằng mẹ luôn sẵn sàng giúp đỡ nếu tôi cần. Khi lớn hơn, tôi đã nhận ra rằng tất cả chúng ta đều có thể làm điều này cho bạn bè, gia đình, và đồng nghiệp. Khi bạn hỏi những người khác rằng bạn có thể giúp đỡ họ được không, họ sẽ luôn vui với lời đề nghị của bạn. Chỉ một số ít trường hợp sẽ thực sự chấp nhận lời đề nghị của bạn, và những thứ họ yêu cầu thường khiêm tốn. Rất hiếm khi ai đó đáp lại bằng cách yêu cầu một điều mà bạn không thể hoặc không muốn làm. Ngay cả khi bạn không làm được, họ cũng rất biết ơn vì bạn đã đề nghị giúp đỡ và khéo léo chấp nhận thực tế là bạn không thể giúp được họ việc đó.
Tôi đề nghị đôi khi bạn nên thử cách này, nếu bạn đã không làm điều đó thường xuyên. Nhưng bạn phải chân thành sẵn sàng giúp đỡ nếu lời đề nghị của bạn được chấp nhận. Như Guy Kawasaki nói: “Bạn nên luôn luôn cố gắng là một ‘người tử tế’.” Một người tử tế giúp cả những người có thể không trả ơn họ. Tất nhiên, thật dễ dàng rộng lượng với một người nào đó mà bạn nghĩ rằng sẽ có thể giúp bạn trở lại; nhưng làm một người tử tế có nghĩa là phải giúp đỡ người khác ngay cả khi bạn khá chắc chắn họ không thể giúp bạn. Bạn có thể gọi nó là ‘nghiệp chướng’ cũng được, nhưng những người hào phóng và rộng lượng là những người mà người khác muốn giúp đỡ lại.”
Tôi còn nhớ rất rõ những lần tôi chẳng biết thực hiện điều này như thế nào. Khi tôi là sinh viên năm thứ nhất ở đại học, một bạn trong lớp tôi bị khuyết tật nên anh phải sử dụng nạng để đi. Một ngày nọ anh bị trượt trên một đoạn đường dốc đến lớp và ngã xuống đất. Khi anh đang cố gắng đứng dậy thì tôi không biết phải làm gì. Tôi cảm thấy không thoải mái nếu đi ngang qua mà không giúp đỡ, nhưng tôi sợ rằng nếu tôi đến giúp anh sẽ làm cho anh xấu hổ vì đã khiến cho mọi người chú ý đến khuyết tật của anh. Tôi cũng cảm thấy như vậy khi một bạn cùng lớp mất mẹ sau một căn bệnh kéo dài. Tôi không biết phải an ủi thế nào vì sợ mình sẽ nói ra điều gì đó sai, và cuối cùng chọn cách không nói gì cả. Nhiều năm sau, khi đang chạy trong khuôn viên trường Stanford, tôi bị ngã vào bùn vì cơn mưa ngày hôm trước. Tôi ngồi trên lề đường với những giọt nước mắt chảy dài trên mặt, bị thâm tím, bị đau, và dính đầy bùn. Có ít nhất một chục người đi ngang qua, và chẳng ai hỏi liệu tôi có cần bất cứ điều gì hay không. Tại thời điểm đó tôi mới biết chính xác những gì mình cần phải nói với người bạn bị ngã ngày trước và với người bạn cùng lớp đã bị mất mẹ. Tất cả những gì tôi cần là một ai đó hỏi: “Bạn có sao không? Có điều gì tôi giúp được cho bạn không?” Bây giờ dường như nó nghe rất đơn giản, nhưng vấn đề là tôi đã phải tốn nhiều năm mới nhận ra.
Bài học này hữu ích khi giao dịch với người lạ cũng như khi chúng ta làm việc trong nhóm. Thật không may, hầu hết chúng ta đều dành rất nhiều thời gian cho các tình huống mà chúng ta được khuyến khích dành chiến thắng khi người khác thua cuộc, nên thật khó để thực hành việc giúp đỡ người khác. Tôi còn nhớ tuần đầu tiên ở đại học, khi tôi nhờ một cô bạn trong ký túc xá giúp làm một bài tích phân, ngay lập tức cô ấy nói: “Nếu tôi giúp cậu thì cậu sẽ làm tốt hơn tôi, và cậu sẽ được nhận vào trường y còn tôi thì không.” Tôi không phóng đại chút nào. Cô ấy đã
không sẵn lòng giúp tôi bởi vì bốn năm nữa chúng tôi có thể sẽ cạnh tranh nhau. Nhiều năm sau,
tôi lại nghe con trai của tôi than thở rằng tất cả các lớp học của nó đều được đánh giá theo một đường cong với chóp nhọn. Điều này có nghĩa rằng ngoài việc tập trung nghiên cứu tài liệu cho một kỳ thi, nó và các bạn cùng lớp còn phải suy tính xem mình sẽ làm bài như thế nào để so kè với nhau. Đây là một điều khiến cho việc giúp đỡ lẫn nhau thật khó thực hiện.
Sau nhiều năm làm việc trong môi trường như vậy, tôi chẳng biết làm thế nào để trở thành một đồng đội tốt khi làm việc nhóm. Tôi phải mất một thời gian dài để nhận ra rằng tư duy cạnh tranh này, nơi bạn giành chiến thắng khi một người nào đó phải thua cuộc, là hoàn toàn phản tác dụng. Hầu như tất cả mọi thứ trong cuộc sống đều được thực hiện theo nhóm, và những người không biết làm thế nào để khiến cho những người khác thành công đều đang ở một thế rất bất lợi. Những đồng đội tốt nhất thường cố gắng hết mức để làm cho những người khác đạt kết quả cao. Trên thực tế, khi bạn đạt được vị trí càng cao trong một tổ chức thì đóng góp cá nhân của bạn càng trở nên ít quan trọng hơn. Thay vào đó, công việc của bạn trở thành lãnh đạo, tạo cảm hứng, và tạo động lực cho những người khác làm việc. Giờ đây hầu hết công việc của bạn được thực hiện bởi các đồng nghiệp có nhiệm vụ triển khai ý tưởng của bạn. Do đó nếu bạn không thể làm việc tốt với những người khác thì khả năng quản trị của bạn sẽ thui chột dần. Những người đồng đội thành công hiểu những gì thúc đẩy mỗi người trong nhóm làm việc và tìm cách để làm cho họ thành công. Ngoài ra, các nhà lãnh đạo vĩ đại sẽ tìm ra cách để tất cả mọi người được phát huy thế mạnh riêng của mình.
![[ Tokyo Revengers ] Nếu Tôi Là Em Gái Của Anh Em Nhà Haitani](/styles/vietwriter/default.png)
Bình luận facebook